De sector consumentengoederen heeft een neutrale weging in ons beleid omwille van de goede en stabiele rendementen. De sector heeft een weging van 10 procent. Onze top-picks zijn:

• Danone
• Heineken
• Unilever

Binnen deze sector zijn een aantal opvallende verschuivingen gaande die de komende jaren grote invloed zullen hebben op de producenten van consumentengoederen.
De megatrends binnen deze sector zijn:

• Technologie: ook hier doen big data zijn intreden in de vorm van analyse van consumentengedrag
• De klant wordt steeds prijsbewuster en kiest zodoende even gemakkelijk voor een discounter als voor een premium winkel
• Internet: social media (adverteren en communiceren) en online bestellen.
• Gezondheid & duurzaam: de groen consument is opgestaan, grote belangstelling voor gezonde voeding. Vers en lokaal is de wens.
• Gevestigde partijen hebben te veel oog voor kostenbesparingen en prijsverhogingen. Daarmee prijzen ze zichzelf uit de markt. Startups springen in het gat dat de gevestigde partijen laten liggen

Al meer dan vijf decennia is het beeld hetzelfde. De zogeheten fast moving consumer goods bedrijven, zeg maar de Unilevers van deze wereld, domineren met bijna speels gemak hun markten. Ze zetten sterke merken in, hebben uitgebreide portfolio’s aan producten en zien zodoende hun marktaandeel en hun winsten groeien. Maar dat beeld van ongenaakbaarheid is de afgelopen vijf jaar gaan wankelen. Kleine, soepel en flexibel opererende bedrijfjes knabbelen steeds meer marktaandeel af. Ze blijken beter in staat dan de grote jongens om in te spelen op de klantbehoefte. Ze kunnen dit, omdat zich enkele fundamentele wijzigingen hebben voorgedaan in de manier waarop bedrijven hun producten kunnen presenteren.

 

Het aanbod is met andere woorden verbeterd en verfijnd. De klant is echter niet wezenlijk veranderd. Hij of zij wil nog steeds hetzelfde als pakweg 20 jaar geleden. De consument wil nog steeds kunnen genieten en zich ontspannen. De FMGC’s hebben de afgelopen vijftig jaar ingezet op zaken als schaalvergroting en kostenverlaging. Dankzij lagere kosten konden ze meer investeren in zaken als innovatie en het uitbouwen van een wereldwijd netwerk. De kleine jongen konden hier niet aan tippen. Maar die voordelen zijn meer en meer uitgehold en kleine spelers kunnen op voet van gelijkheid met de grote namen concurreren. Het is bijvoorbeeld niet langer nodig om zelf over productiecapaciteit te beschikken. Die kun je pachten. Tot voor kort beperkten een handvol grote retailers de reikwijdte van de kleine speler. Vandaag de dag komen offline, maar zeker online steeds meer platforms ter beschikking waarop ook de kleine namen kunnen acteren. Sommige van die platforms, zoals Amazon, bieden de Davids van deze wereld ook hulpmiddelen aan om hun klantengroepen te detecteren. Sociale en digitale media stellen de kleine namen in staat om hun merk op te bouwen en om nieuwe klantengroepen aan te trekken zonder dat daar een enorm marketing budget voor nodig is. En dan genieten de kleintjes ook nog van hun natuurlijk voordeel. Ze zijn klein, soepel en efficient en daardoor kunnnen ze sneller handelen dan de grote broers.






















Zijn de grote FMCG namen dan gedoemd te verdwijnen? Dat is toch een beetje teveel van het goede. Wel is het zo, dat de grote spelers zich moeten herbezinnen. Ze moeten zich weer afvragen wat hen groot maakte. Dat was goed kunnen inspelen op de behoefte van de consument. Die vaardigheid moet echter aangepast worden aan deze tijd. Het gaat niet langer om het stroomlijnen van het productportfolio, maar om het managen van een complex productportfolio. Het is niet langer een afdoende benadering om klantensegmenten te onderscheiden, maar veeleer vraagsegmenten. Daarvoor lijkt de Demand-centric growth methode (DCG) erg geschikt. Deze aanpak genereert niet alleen vraagsegmenten, maar levert ook inzicht in de vraag welke merken het best bij een bepaald vraagsegment passen.

 

De klassieke spelers zullen ook de communicatie met de klant moeten vernieuwen. Het gaat om het maken van een nieuwe afweging tussen het bereik en de verscheidenheid in de communicatie met de klant. Schaal is niet langer voldoende. Digtale technieken maken het mogelijk de klant op meerdere manieren te benaderen, zoals precision advertising of viral marketing(digitale mond op mond reclame). Dankzij deze nieuwe digitale technieken kan de effectiviteit van de gespendeerde euro tot wel 40% omhoog. Een volgende stap is dan om gebruik te maken van de eindeloze hoeveelheid data waarover de grote FMCG’s beschikken. In dit opzicht genieten ze van een groot voordeel ten opzichte van de kleine concurrent. Al deze data kunnen ingezet worden om de kennis over de (individuele) klant te verhogen. Dat is echter vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. De gepersonaliseerde benadering vraagt bijvoorbeeld om een nieuwe marketingbenadering.

 

In een gefragmenteerde wereld en markt kunnnen kleine nichespelers met een enkel product de grote jongens de loef af steken. Die grote jongens moeten en willen alles voor iedereen betekenen. Dat verhoogt uiteraard de complexiteit. De Demand-centric benadering kan hen helpen uit te dokteren welke complexiteit aan producten waarde toevoegt en welke complexiteit alleen maar de kosten omhoog jaagt. De DCG aanpak biedt bedrijven ook nog onvoorziene mogelijkheden. De FMCG bedrijven proberen traditiegetrouw merken en producten te elimineren die slechts lage volumes genereren. Maar in een gefragmenteerde wereld is dat een riskante aanpak. Die kan er in uitmonden dat potentiële groeiers in de kiem gesmoord worden. De DCG methode maakt het mogelijk om kleine merken op te sporen die – mits goed gebracht – meer dan voldoende groeipotentie hebben.

 

De DCG methode helpt om te bepalen welke producten in een gefragmenteerde wereld kansrijk zijn. Ervaringen met de supply chain kan bedrijven helpen de duurdere onderdelen van deze producten te standaardiseren waardoor de compexiteit minder wordt en de kosten omlaag kunnen. Deze combinatie van waarde bespeuren en kosten verlagen is een nieuw vertrekpunt voor nieuwe producten en diensten. Daarmee is de circel voor de FMCG’’s nog niet rond. Willen ze optimaal profiteren van de nieuwe digitale inzichten en technologieën dan moeten ze ook kritisch kijken naar hun organisatie. Die is meestentijds verkokerd en gebureaucratiseerd. Besluitvorming is traag en afstandelijk. De klant speelt daarin amper een rol. Dat is niet het beste startpunt om de strijd aan te gaan met de nieuwe, flexibele concurrentie, waar veel meer dynamiek heerst. Het is uiteraard ondoenlijk voor de grote FMCG’s om deze dynamische structuur van het kleine broertje over te nemen. Het zou niet werken. Ze kunnen echter wel leren van de aanpak van de kleintjes en dat in sommige opzichten binnen de eigen organisatie nabootsen. Het opzetten van zelfsturende teams is daar een voorbeeld van.

 

De bereidheid om binnen de eigen organisatie te experimenten kan verschillen de voordelen opleveren. De organisatie raakt meer gestroomlijnd en dat kan extra groei genereren. Het kan het bedrijf ook aantrekkelijker maken voor toptalent. Stroomlijning kan grote kostenvoordelen met zich mee brengen. Het bovenstaande mag echter ook duidelijk maken dat de toekomst voor de FMCG’s een stuk minder vanzelfsprekend is dan pakweg aan het begin van deze eeuw.

 

Bron:

The Boston Consulting Group, How big consumer companies can fight back. 2017