De sector farmacie heeft een bovengemiddelde weging in ons beleid. De sector heeft een weging van 15 procent. Onze top-picks zijn:

• Amgen
• Biogen
• Fresenius

De health care sector is zeer belangrijk met het oog op de vergrijzing van belangrijke delen van de wereldbevolking. Echter, ook big-farma kampt met groeiproblemen. In deze sector zien we veel van dezelfde problemen en dezelfde oplossingen terugkomen als in andere grote verzadigde sectoren. Er is nog amper groei en kostenbesparingen vormen de basis voor de winstontwikkeling. Voor succesvolle innovatie is de sector meer en meer aangewezen op startups in de biotechnologie.

De trend die wij zien in de health care/farmacie sector:

• Kosten voor health care stijgen harder dan het BNP. Overheden worden genoodzaakt in te grijpen met als gevolg focus op kosten en saneringen.
• Digitalisering en de nieuwe health care consument: internet, apps, wearables, big data, social-media zorgen voor zelfkennis, en zelfregulering.
• Persoonlijke gezondheidszorg: precisiemedicijnen en nanotechnologie zorgen voor een op een gezondheidszorg.
• De sector gaat weer door een cyclus van consolidatie. Bedrijven kopen a.h.w. groei

Welbeschouwd lacht de toekomst de farmaceutische sector tegemoet. De fundamentals zijn zonder meer gezond. Wereldwijd vergrijst de bevolking en dat betekent een groeiende vraag naar de producten van deze sector. Binnen de sector gebeurt ook veel. Er worden nieuwe technologieën ontwikkeld die het proces van het ontwikkelen van medicijnen kunnen bespoedigen. Maar al dit goede nieuws kent ook een schaduwzijde. Prijzen komen steeds meer onder druk door het optreden van overheden, maar ook door het optreden van consumentengroepen. En dan is er nog de dreiging van de techgiganten. Dankzij bijvoorbeeld data-analyse kunnen deze spelers Pharma het monopolie op patiëntendata ontfutselen met alle gevolgen van dien.

 

Om al deze bedreigingen het hoofd te bieden is de sector al sinds het begin van deze eeuw druk met het opvoeren van de eigen productiviteit, waardoor de kosten omlaag kunnen. Daarin is de sector succesvol gebleken, maar er is meer nodig. In vergelijking met bijvoorbeeld de sector voor halfgeleiders, ligt Pharma als geheel nog ver achter. Alleen het generieke segment is er in geslaagd om tussen 2011 -2014 the cost of goods sold omlaag te brengen.





























De druk om de productiviteit te verhogen wordt met andere woorden alleen maar groter en standaardoplossingen voldoen nog maar ten dele. Die standaardoplossingen zijn in de eerste plaats herinvesteringen in R&D. Dat proces heeft de afgelopen vijf jaar geresulteerd in het verbeteren van de pijplijn en de neergaande lijn in het ontwikkelen van succesvolle medicijnen omgebogen. Ondanks de successen is ook in R&D nog een lange weg te gaan. Er moet geïnvesteerd worden in geavanceerde data-analyse, maar ook in nieuwe technologieën zoals gene-editing. Ook moet er meer werk gemaakt worden van samenwerking met kleine startups.

De afgelopen jaren heeft Pharma veel succes geboekt met het overplaatsten van faciliteiten naar Opkomende Markten. Dat scheelde enorm in de kosten. Echter, ook hier nemen de uitdagingen alleen maar toe. De groei in veel Opkomende Markten valt terug, terwijl de kostenvoordelen aan het verdampen zijn. En dan heeft Pharma steeds meer last van lokale producenten.

Zoals hier boven al is geconstateerd is het proces van het verlagen van de Cost of Goods sold (CoGs) niet erg succesvol. Alleen de generieke producenten zijn hierin geslaagd, maar ook zij zien de mogelijkheden om de CoGs verder te verlagen verminderen. Kortom, de klassieke aanpak om de productiviteit te verhogen en de kosten te verlagen heeft zijn tijd gehad en er zijn nieuwe stappen nodig om dit doel te bereiken.

 





























De consultants van McKinsey zijn nooit te beroerd om met bedrijven en sectoren mee te denken en dat is ook nu het geval. Ze hebben zes omstandigheden in kaart gebracht die voor het management voldoende aanleiding kunnen zijn om handelend op te treden en de agenda voor verbetering van de productiviteit door te voeren. Die omstandigheden variëren van klein en beperkt naar bedrijfsbreed.

 

Om met de kleinste stap te beginnen. Soms functioneren onderdelen van het bedrijf niet conform de verwachtingen. De top kan dan snel handelend optreden door eerst precies in kaart te brengen waarom een bedrijfsonderdeel minder presteert. Wat zijn precies de activiteiten en hoe voegt het waarde toe. Hoe functioneert het onderdeel in vergelijking met gelijke onderdelen in andere sectoren. Het management moet vervolgens in kaart brengen welke activiteiten van het onderdeel onmisbaar voor het bedrijf als geheel zijn en welke de deur uit gedaan kunnen worden. Laat de reorganisatie uitvoeren door een capabel team, dat steeds zichtbaar blijft voor het topmanagement. Zo niet, dan dreigt het gevaar dat de hele transformatie verzandt.

 

Een tweede mogelijkheid is, dat een complete businessunit niet naar behoren functioneert.

In dat geval moet het management een ambitieuze agenda opstellen en desnoods radicale stappen zetten om de transformatie snel te laten verlopen. Een ambitieuze agenda betekent ook dat er een duidelijke visie op de toekomst van de betreffende unit komt om te voorkomen dat er een gevoel van vervreemding ontstaat. Snel en krachtdadig handelen, betekent ook dat de overige businessunits geen last krijgen van de turnaround. Maak de betreffende ook duidelijk, dat mislukken geen optie is. Dat kan serieuze consequenties hebben voor het voortbestaan.

































Het is ook mogelijk dat een bedrijf een treetje hoger wil op de ladder en niet langer ‘goed,’ maar uitstekend wil zijn. Deze ambitie is niet in een dag in concrete resultaten omgezet, maar duurt meestal tot wel drie jaar. Het is daarom van belang dat het management goed communiceert en de medewerker echt meeneemt in dit proces. Schep een duidelijk beeld van de toekomst van de industrie en de nieuwe rol voor het bedrijf in deze toekomst. De visie moet steunen om een evenwichtig ambitieniveau, waardoor de hele organisatie begeesterd wordt. Zorg als management snel voor succesverhalen en deel die bedrijfsbreed.

 

Het kan ook zijn dat de transformatie van buitenaf wordt opgelegd. Activistische aandeelhouders kunnen zich gaan roeren. Er kan een fusie optreden of een overname. Een fusie of overname gaat altijd gepaard met organisatie brede integratieprogramma’s om synergie-effecten te verzilveren. Ook die programma’s hebben vaak een doorlooptijd van enkele jaren. Het is uiteraard een ideale gelegenheid om binnen de gehele organisatie een grotere efficiency te bewerkstelligen. Maar dan moet wel duidelijk gemaakt worden welke rol de nieuwe gefuseerde entiteit kan spelen en welke productiviteitsstappen mogelijk zijn. Dan moet er wel ruimte geschapen worden voor een open en constructieve discussie.

 

Een steeds prominentere rol binnen elk bedrijf en elke sector is weggelegd voor het proces van digitalisering. Digitalisering lijkt de beste manier om een hogere efficiency te bereiken en om de productiviteit te verhogen. Digitalisering zet echter wel de hele organisatie op zijn kop. Het voordeel is wel dat de eerste successen al snel, binnen enkele maanden, zichtbaar zijn. Bedrijven kunnen de uitkomsten maximeren door enkele essentiële maatregelen te nemen. Volg het pad van learning by doing en vermijd langdurige processen om een perfecte oplossing te bereiken. Probeer de nieuwe processen zoveel mogelijk in te bouwen in de bestaande processen. Op die manier kan de organisatie snel op de nieuwe manier aan de slag. Zorg ervoor dat de transformatieteams niet alleen uiterst kundig zijn, maar dat ze ook de blik op de klant gericht houden. Het is dan vaak beter deze teams niet door IT-ers te laten leiden!

 

Een laatste omstandigheid die tot een transformatie noopt is die van de (financiële) crisis. Een bedrijf kan zich onder crisisomstandigheden uitgedaagd zien tot het herformuleren van de strategie en het ontwikkelen van een nieuwe visie. Ook in dit geval zal dan een verhoging en verbetering van de productiviteit centraal (moeten) staan. Onder deze omstandigheden doet het management er goed aan om vooral het veranderingsproces te benadrukken en minder de crisis! Benadruk vooral de kracht van het bedrijf en prent de medewerker in dat hij trots kan zijn op wat hij kan bijdragen in deze moeilijke omstandigheden. Zet daarbij duidelijke doelen en begin vanaf het nulpunt om zo radicalere oplossingen te formuleren. En dan zijn er tenslotte de onmisbare soft skills. Om elk transformatieproces op welk niveau dan ook te laten slagen zijn vier skills altijd weer onmisbaar: open communicatie, zelf het goede voorbeeld geven, de medewerkers aan je verplichten en het bevorderen van een continue vooruitgang.